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主管需要掌握的5项技能

查尔斯.艾伦的方法和TWI服务培训项目的关系直接来自于TWI的领导人们。Kane曾在第一次世界大战的美国紧急舰队中作为查尔斯.艾伦的下属。Dooley和Dietz都在第一次世界大战中接受了培训的任务,并认识了艾伦和Kane,也知道了艾伦的培训方法。事实上,在“业内训练报告1940-1945”中,已经研究了艾伦的著作以及强调了“教授和讲述”,“指导和演示”的不同定义。教授和指导而不是讲述和演示的重要性成为了TWI项目的主要基础,“学以致用”,才会把学到的知识在受训良好的指导者的指引下转为解决问题的方法。“学以致用”的方法成了TWI培训原则的重要组成部分。

TWI继续“销售”其服务到各个生产工厂。为了使制造工厂理解TWI项目可以带来的收益,TWI发展了一系列原则,这些原则被持续不断的传导并形成了标准的TWI服务。这些原则是:

每个主管需要掌握5项技能:
1.了解工作相关基础知识
2.角色认知能力
3.教导技能
4.方法的改善技能
5.领导技能

前两个需求是工厂主管对工厂和公司职责的认知,包括对设备、产品和需要掌握的制造知识,以及公司的政策方针、协定和生产计划的认知。TWI则是协助公司给主管们提供后面的三个需求。如接下来将要提到的,每个“J”培训课程都针对主管需要的这三个技能中的一个。这些技能必须传授给学习者,并学以致用,以帮助提高工厂的生产水平,尤其是在当时美国的工业环境下。

“J”课程

“J”课程,是从艾伦的4阶段培训方法中发展而来。Kane在TWI最开始的培训需求中应用了这4阶段。大量缺少的镜片研磨者和磨光工人导致了镜片的紧缺,因此TWI服务呼之欲出。Kane应用4阶段方法发展了7阶段方法,即结合了“关键点”的方法来减少教导镜片研磨者和磨光工人的时间,从原来的需要几年时间到几个月时间。关键点的观点在镜片危机时得以发展。Kane发现虽然制造镜片的操作有很多,但是只有很少数的操作是较难掌握的。而且,这些关键操作中只有几个重要的步骤是很难理解和掌握的。如Dietz后面陈述的,“实质上,‘关键点’就是意味着:很多以为难以操作的工作其实可以变得比较简单”。结合他更新的“步骤”和新发展的“关键点”,Kane不仅显著地改善了镜片危机的培训,而且初步建立了TWI培训项目的基础。

工作指导

对于工作指导,查尔斯.艾伦的关于工业指导的4步骤方法被用来发展成了5部分(每部分2小时)的培训项目。前两个部分包括了关于指导方法的演说和研讨,后面的三个部分是方法的实践。所有的参加者都应用学到的指导方法到自己的实际部门中去,然后跟整个小组汇报应用情况。这个实际应用是基于TWI的标语:“对方未能掌握,是因为自己没教好”。这个方法也是另一个TWI服务公司从查尔斯.艾伦那里发展而来的理论。艾伦不断重复地在他的书中和他自己的指导中,强调这个陈述。TWI的使命是将这个方法在它的发展和实施中渐渐转化为他们自己的培训信条。

工作指导是在它经过无数次的应用、评估和更改后才正式发表的。事实上,所有的培训项目的发展都是同样的方式。TWI通过使用他们服务的工厂关于TWI对工厂的效果反馈信息发展了指导方法。这个方法被认为是必能成功的方法在各个不同行业中得以运用,同时,它也是源于工业用于工业。TWI的领导人们,都来自于工业,认为TWI应该“源于工业用于工业”,这也是TWI项目被世人接受和成功的关键。

工作指导针对于“指导他们而不是让他们学习”。这个工作指导的焦点在培训项目发展前就已经存在,并且在TWI服务公司运营期间一直存在。在世界大战期间,由西方电气公司发展而来的培训手册经TWI出版并再次强调了这个焦点。它也依赖于查尔斯.艾伦的4阶段方法和工作分析方法。这个手册得以继续发展,“工作指导:基层主管和指导员手册”正如艾伦书中的概要和参考书目中的两本用于培训的书中提到的。手册中描述:
“好的培训可以帮助学习者不受限制的学习,不好的培训或许会阻碍学习者的学习。”
工作指导培训手册不断发展,并在TWI宗旨重新调整后解决了第一个问题。随着生产需求的不断增长和有经验的雇员的缺少,培训新的人力资源已经十分迫切。TWI引进工作指导培训来帮助减轻问题。以艾伦的四步骤方法为基础,大量生产工厂得到了显著的改善。

工作指导培训手册以一张工作指导卡片作为参考,这张卡片会被用在培训过程中。所有参加者都被发放一张这样的卡片。卡片的正面为指导者如何做好教导的准备工作。这个程序和艾伦书中提到的方法类似。卡片的背面是教导方法的4阶段。这张口袋大小的卡片是培训的重要工具。这张卡片由受训的主管随时放在身边以作为参考和提醒培训中学习到知识学以致用。以下是工作指导的原始卡片。


TWI工作指导卡片

工作方法

TWI培训方法的目的是为了应用与实际工作相关的方法而不是技术上的方法,提供给基层主管可以实现各种工作改善的技巧。这个原则的应用提供了一个万能的,在各个战争生产工厂都有效的程序。

“帮助基层主管在更短时间内,充分利用人力、机器和材料生产更多合格产品的目标现在可以实现了”

4阶段方法再一次被用来发展培训程序。在这个方法中,工作分解这个程序是发展新方法和改善工作的关键。在培训过程中,组装收音机罩的示范将用来解释如何分解“当前”方法和如何实施“建议”的或改善的方法。工作方法培训的目的是防止基层主管传达不完整或者错误的信息。通过遵循4阶段的工作方法程序,主管们将会发现这个过程中的改善和在向管理人员汇报前,创造可行的解决方案的必要。如工作指导一样,工作方法的主要内容也被印刷在一张口袋大小的小卡片上作为参考。以下为工作方法卡片的图解。图表中描述的方法和改善方法类似,具体原因会在后面解释。工作方法已经证明了,它是另一个TWI的成功项目。

TWI工作方法卡片

工作关系

工作关系的实施是为了:

“主管需要掌握许多关于人际关系的技巧—人际关系的艺术”。

虽然这个需求主要是关于基层主管和他的下属间人际关系,但还是以“Job(工作)”命名,以便和这个项目呼应,因为皆为“J”项目。因此,“不好的人际关系导致生产的不良结果”和“良好的人际关系产生良好的工作结果”是工作关系程序发展的基础主题和目标。这个项目一直强调理解小问题在变大和扩散前就解决的重要性。在工作关系培训发展的过程中,一些一般的和基础的工作关系要素逐步被发现。这些要素成为工作关系项目的基础,并和主管的一些重要技能一起达到:

“每个人应该分别对待”。

如其它两个“J”培训项目,4阶段方法也用来发展工作关系程序,以此确定基础原则。培训每个阶段包括各种解释方法,如模拟一个主管和他下属日常发生的案例来进行解释。每个阶段会演示一个实际案例并现场观察主管如何处理问题。这种方法是在课堂中现场进行演示给其他人。每个参加者都需要在他们的职责范围内应用这个方法,并向课堂其他人员汇报结果。同时,工作关系卡片也会发给每个参加者作为参考。以下卡片为工作关系流程的大纲列表。


TWI工作关系卡片
工会工作关系

1945年2月,TWI服务公司发行了工会工作关系手册。这个手册的发行是由于很多工厂和工会应用一些稍作修改的工作关系手册来培训他们的工会代表。工会工作关系手册是由工作关系手册修改用来培训工会代表而不是工厂主管。在教学中采用的也是工会实际问题作为案例。基本形式和工作关系手册完全相同。全国的工会领导对“J”项目都十分支持,他们发现这些培训对工会成员十分有帮助。
项目发展

项目发展是作为工厂在自己公司内部,利用内部机器和人力资源,建立和管理培训的一种手段。如现在标准的TWI,项目发展利用4阶段方法和关键点作为培训程序,使工厂采用“J”项目作为基础来解决工厂内部生产问题。项目发展是很多业内专家共同努力的结果,它主要是为了维持TWI的“forindustrybyindustry”(源于工业用于工业)的前提。举办了一系列会议来收集信息,编撰大纲,使项目发展的发展成了一个让人接受和可用的形式。项目发展经历几次演变,如项目名称和大纲的改变。以下为最终发行的项目发展卡片及其相关解释。


TWI项目发展卡片
项目发展的引进经历了和先前的三个管理项目类似的流程。

“TheP.D.学院的指导者采用了标准TWI实践课程,描述了生产问题,并演示了培训指导者是如何应用4阶段方法解决问题的。”

项目发展是TWI发展和展示的最后一个项目。截止到TWI最后一个项目,以及随后的战争结束,TWI也处在地平线上,走向了运营的终结。
倍增原则

在项目的发展和传播中,全国上下很多生产工厂都大面积接触到了TWI培训,TWI服务公司采用的一个很重要的原则,就是“倍增原则”。倍增原则是个很简单的观念,但是实施是来很有效果。它陈述到:

“发展一个标准的方法,然后培训员工,这些受过培训的员工再培训其它员工,其他员工再利用这种方法重复培训更多的人。”

利用倍增原则,在TWI存在的短短5年里,TWI在美国认证了170万的主管和培训师。

结合倍增原则,TWI另外的一个要求是严格按照计划的培训项目进行。培训师必须严格按照培训手册进行教学,否则将被取消证书资格。培训手册的设计是很方便培训师参考和阅读的。每个手册都包括了参考部分,解释了详细的信息,利用字体和符号的变化来标注培训师需要做什么,强调什么,甚至应该在白板上写些什么。工作指导手册有这样的一个警句,“按照这个大纲教学,不要只依靠记忆”,它被写在手册的每页上,来提醒培训师按照手册的形式进行教学。这三个“J”项目中的项目手册都有一封来自Dooley,写给战争生产培训师的信,信中有类似的陈述:

“为了保证完全一致的高标准,你必须总是按照这个大纲进行教学。千万不要偏离它。不要依靠你的记忆,不论你需传授多少时间和内容。如果你遵循大纲的指导,培训并不难,你不会有任何疏忽。”

TWI所有的这些方法加上倍增原则,使得许多具有不同经验和能力的培训师,可以通过非常标准的形式向许多工厂传授培训。这个技巧也是TWI服务质量保证的重要方法。TWI服务公司意识到他们一旦发展了工作指导,以及其他项目,所有的培训师就必须遵循每个计划的部分以确保项目成功。
改善的技巧

TWI除了在世界大战期间美国工业中的成功外,它的另一个有趣的成就是改善(Kaizen)。改善可以称得上是日本管理方法或丰田生产体系(TPS)中的最被人认可和值得借鉴的方法。虽然改善只是许多精益生产工具或原则中的一个工具,但是它的起源可以追溯到20世纪初期。本质上,查尔斯.艾伦的4阶段方法或许是改善方法的始祖。
工作方法----最初的改善

回顾一下,工作关系的目的是为了给基层主管一个和实际相关的方法而不是技术上的改善方法以改善生产。TWI的成功在于给主管一个简单、有效的方法来实施工作上的持续改善。那张口袋大小的卡片就是这样的目的一直放在主管的身边,随时用做参考。改善这个术语经常被转译成“持续改善以做到更好”或者是“持续改善”。有一种观点是TWI强调的工作方法就是今天改善的定义。

“管理人员必须知道工作方法并不是使优秀的工程师从他们的主管中脱颖而出玉的尝试。工作方法会帮助主管在他们最熟悉的工作领域上做出很多小的改善。TWI需要把这个观念传达给管理人员,培训师需要引导主管在他们最熟悉的工作岗位上做出改善,这些改善不需要完全改变机器或者工具的设计,也不需要改变组织结构。”

这个陈述不仅阐述了工作关系在第二次世界大战中的宗旨,也说明了今天改善方法在工业中的目标。

MasaakiImai(撰写了关于日本管理方法,并把这些方法引进到西方世界)曾说到,“改善是日本最好管理方式的哲学基础。”麻省大学的AlanRobinson也确认说工作方法是日本管理方法中改善的前身。关于工作方法培训,Robinson陈述道:
“这个培训的目的是教导主管持续改善方法的重要性。”

关于更多TWI项目在日本工业的传播,会在下面的部分详细解释。如将会了解的,很明显地,工作方法是今天日本改善方法的基础。
新技术和改善研讨会

MasaakiImai的著作,“现场改善”和“变得精益”,都参考了TWI相关资料。关于这些著作的调查集合成了“业内报告:1940-1945”。如前文提到的,这个报告定义了TWI项目,它的发展,如何发展,发展了什么以及在它存在的5年时间里涉及了哪些人物。整个报告也多次参考了查尔斯.艾伦的著作,并因此对于查尔斯.艾伦对TWI领导们的影响致谢。改善和TWI培训项目的最大的关联在于工作方法的4阶段,正如20世纪90年代,新技术咨询集团在他们的“5天1夜”的研讨会的改善培训资料中提到的。

对于那些对新技术咨询集团不了解的读者,在这里做个简单介绍。新技术是日本的一家咨询公司,专注于帮助制造企业实施精益生产等制造方法。这个咨询集团由MasaakiImai在20世纪80年代引入西方世界,并直到今天还在提供他们的咨询服务。日本丰田公司的一些大野耐一的学生们和丰田集团公司共同发现了新技术集团。他们的专长是改善研讨会,并在北美和欧洲工业传播开来。从他们开始到现在一直专注改善研讨。

以下列出的是参加改善研讨会一些常见用语。主要强调消除浪费,工作的改善,持续不断的动力进行改善活动。

•“为什么?什么?的答案--识别不必要的细节进行消除”
•“在哪里?什么时间?谁?的答案--整合和重新安排。”
•“如何做?通过简化程序,发现今天‘最好的方式’。”
•“和其他人一起实施你的主意。”
•“操作工人也有好的主意;和我们一样多—有时比我们还要多!”
•“没有用在工作中的任何改善都是没有任何价值的。”
•“实施新的工作方法–使用它直到发现更好的方式。”
•“记住一定有更好的方式。要不断地寻找进一步改善的机会。”
•“我不可以以‘太忙’为借口,而放弃不断去寻找改善的机会。”
•“改善必须马上进行!”

有趣的是,这些改善研讨会中的常见语事实上节选自TWI服务公司1943年工作方法培训手册。因此,改善研讨会可以看作是TWI培训的延伸。他们都用同样的方法实施改善,都同样注重“学以致用”的方法。任何新技术的改善研讨会的参加者都可以证明他们时时刻刻地都在现场进行改善,或者“学以致用”。

如那些最好和可用思想大体都不是新的。所以可以说,改善方法不是最新的。事实上,如果追溯到工作方法,改善已经有50年了。工业可以庆祝改善的黄金纪念日了,虽然不太可能是真的:

“工作方法计划的原则不是新的。它在30年前就开始发展了。”以上陈述是选自工作方法培训手册(1943)并参考了查尔斯.艾伦的4阶段方法作为指导方法。所以现在,我们可以庆祝改善原则的90年纪念了。令人惊讶地是,这么现代的工业管理原则,其实是起源于,并曾实践于我们的家乡,现在却被我们遗失了。