TWI智库

TWI是精益的始祖

TWI服务对今天日本管理方法的影响越来越明晰。这个项目是如何传播到日本工业?现代管理的哪些其他领域受到了影响?

于1983年到丰田公司工作的JohnShook或许可以给出答案。他直接参与了管理方法和丰田生产体系传播到北美的进程。他阐明了TWI对日本的(和世界的)许多最有效率的工厂的影响。

“我发现它们对这些工厂的影响是在把丰田培训资料改编成适合NUMMI工厂的进程中。正在我愁于理解一些培训资料中的概念时,我的一个日本同事从一间休息室里取来了一本黄色的,卷角的,上面还有咖啡污点的英文原版培训手册,就像30年前刚刚收到书那样(或许只是少了咖啡污点)。令我感到惊奇的是,丰田公司花很大成本‘传输’给NUMMI工厂的,恰恰是美国人在几十年前教导日本人的。”

TWI在日本工业中的传播

TWI是在第二次大战结束时开始传播到日本工业。在盟军占领日本战争结束后,DouglasMacArthur担任五星上将。执政当局很快意识到由于日本工业基础的几乎完全被摧毁,日本国内动乱迫在眉睫。如许多西方政权希望的,盟军并没有给予日本严厉的惩罚,他们认识到重建日本工业非常关键。重建日本工业的一个重要目的是消除战争以前和在战争中紧张的军国主义,以及不断地给工业灌输民主观念。

MacArthur占领政府的一些领导人意识到了TWI服务公司和他在美国的成功。他们感觉到TWI项目正是能够帮助支持日本重建和在日本全国范围内灌输民主原则的重要培训项目。在AlanRobinson的著作“组织创造力”中,他揭示了从1949年起日本的工业情况:

“教导是一个‘没有规律和法则’的领导流程,工厂内培训就是把一个新进员工交给一个有经验的工人,并尽自己所能让他帮助这个新员工提高技能。这种实践与现代工业方法以及快速大量培养有经验的新员工是矛盾的。”

或许令人困扰的是,这个观点并没有描述1949年日本当时的情况,但事实上,却描述了我们今天的很多制造工厂的情况。这个方法是“现代”工业常见的督导方法!

占领政权把TWI由克利夫兰市俄亥俄州引入日本TWI集团。这个公司由曾在美国战争期间担任TWI指导员的LowellMellon领导。他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。Mellon和另外三个指导员一起用了6个月,培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后,一些政府的机构继续在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年,大约已经有100,000个TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数,因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(ToyotaTrainingWithinIndustry).TakahiroFujimoto提供了详细的关于丰田生产系统在丰田发展的分析,并说明了TWI对丰田管理系统产生的影响。

“关于管理方法,日本汽车制造商不断地在跟美国学习科学管理的技巧,包括TWI…教育基层主管以确保质量控制,和持续改善(kaizen),改善也是紧跟TWI后,从20世纪50年代开始学习和引进日本。”

另一个有趣的事实是,据Robinson叙述虽然工作方法培训在1950年引入到日本,但是从引进开始20多年一直维持原状,没有任何变更。

许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者,他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了TWI项目(以及其他项目)的影响,把传播这些方法作为他们一生的职业。如接下来我们会看到的,TWI在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。
学以致用

如上所述,“学以致用”的原则是TWI建立的基础。所有培训项目都基于学习者在实际现场进行学习并把结果演示给小组的流程—“学以致用”。贯穿整个“业内报告:1940-1945”,一直在使用并强调这个短语。其实,这个培训项目建立的“四个要点”中的一个,那就是:

“必须基于‘学以致用’的演示和实践的原则,而不是基于理论。”

这是查尔斯.艾伦的影响:他的4阶段方法就是建立于创造尽可能让学习者“学以致用”的环境进行最好效果的学习。这个特点使得TWI服务可以在美国世界大战期间得以成功的发展和推广,日本工业再在盟军的帮助下,也开始引进并实施这个项目。这是TWI项目的重要基础观念,WalterDietz自己出版的著作,书名则称为“学以致用。”学以致用的实践在今天还广为盛行。

作者的“学以致用”经验来自于他毕业后的第一个雇主,AisinSeiki.Aisin是一家丰田集团公司也是丰田最大的供应商之一。当Aisin移植工厂到北美以供应丰田工厂时,作者当时作为一个制造工程师,不断地被告知他必须“去自己实践”(“godobyyourself”),或者直接去生产线现场自己尝试去做。这种实践虽然也许不是查尔斯.艾伦或TWI的最佳的“学以致用”组织方式,但却是那个流程的衍生。这个和作者一起工作的日本工程师不仅强调了“去自己实践(godobyyourself)”,也叙述了作为“新毕业生”工程师也同样被这样教导。经过努力消化一些日文的CNC机器工具说明书和偶然地操作一些夹具,最后达到“学以致用”。作者也曾花大量时间作为一个操作工人进行组装和生产作业。如将要解释的,这也是培训员工“学以致用”的另一个重要技巧。

另一个关于“学以致用”方法的例子是,JohnShook的著作“变得精益”(BecomingLean.)John的丰田生产体系课程(LessonsintheToyotaProductionSystem)描述了他的第一课:

“学以致用可以被翻译成为:制造汽车。经过几周指导后,我便被分配到制造花冠汽车的高冈工厂,那是很不错的经验,虽然那时我并没有重视每一个方面。”

John的经验是在丰田的汽车工厂,包括冲压、焊接、喷漆和总装厂亲身实践。这样的实践可以使工程师和经理们完全的理解他们负责的每个程序和流程。没有比这更好的方法来理解每个流程了,这就是实践-‘学以致用’”。

如上文所示,“学以致用”被认为是植根于TWI项目,并在第二次世界大战被引进日本的日本式培训。

基层主管的发展

TWI也将基层主管的使用引入了日本工业。基层主管在制造业中扮演了或将要扮演重要角色,基层主管和小组组长的角色和重要性可以追溯到TWI的宗旨,即集中于提高基层主管技能,以及基层主管和操作员之间的关系。对于了解丰田公司小组基层主管的重要支持作用的,一定很清楚基层主管发展和TWI培训的重要关系。小组组长扮演了很多重要角色,例如指导员、领导者、顾问、替工、改善推行者、和实施者。这些角色和3“J”紧密联系,3“J”项目教导基层主管:

“1.工作指导培训(JIT):教导基层主管对下属必要培训的重要性以及如何提供相应的培训。
2.工作方法培训(JMT):教导基层主管如何能用合理的程序,思考现场工作上的问题与缺失,并提出改进方案,提升工作的效率与效能,进行持续改善。
3.工作关系培训(JRT):教导基层主管如何领导下属以及如何出来人际关系。”

如TWI和查尔斯.艾伦强调的,基层主管(指导者)在工作中需要更重要的不仅是知识。他们必须能用合理的程序清楚地指导下属接受、理解教导,并应用于实际工作中。TWI的工作方法和工作关系同时要求基层主管指导下属,思考现场工作上的问题与缺失,并提出改进方案,提升工作的效率与效能。今天,小组组长和基层主管在日本管理方法中的角色映射了TWI服务对日本工业以及基层主管的重要影响。

管理层的支持

任何阅读过或自己实施过精益生产的人一定理解管理层的完全支持对精益项目成功的重要性。这个要求是任何项目变更的主要支柱。TWI培训项目另一个有趣的方面是,接受TWI培训的制造工厂管理层的坚定支持。TWI培训开始之前必须有高层的支持。TWI关于培训方和受训公司的职责做出了划分。TWI发展计划模型说明如下。


图表7:
TWI以及受训公司职责这个要求也是TWI领导人提出的“源于工业用于工业”的态度。事实上,“业内报告”的第5章是关于管理人员支持的必要性,题目为“与管理人员一起工作”(WorkingwithManagement)。

“在1943年,TWI建立了这样的一个原则:在工厂管理人员没有得到通知之前,这个工厂不得进行TWI项目培训。管理人员也必须了解要确保这个项目成功他们要肩负的职责。如果一个繁忙的总裁可以很热忱地认同这个项目,则会对项目产生积极的影响,反之,如果忽略了工厂管理人员的支持,则会对项目产生很大的阻碍。”

TWI领导人对高层支持有深入的理解。他们也意识到为了获得高层的支持,他们有时必须“销售”TWI项目给管理层。TWI为了实现这个目的发展了一个方法。他们宣传,培训是一种管理工具,并且通过销售培训可以带来的结果而不是技巧来推广他们的培训。他们理解,最后大多数的管理人员对是否能实现最低限度的结果感兴趣。TWI的这个焦点帮助TWI实现了最初的销售和不断的高层支持,以使得他们的服务在全国范围内取得成功。

辅导

关于日本管理哲学的另一个理念是用“辅导”来领导和引导下属。这个术语被所有阶层的管理人员所接受和学习,并作为一种有效的,改善的,和现代的管理方法。这是“旧式”权力主义的管理方式到“崭新的”辅导管理方式的转变。然而,把辅导作为一种管理方式在TWI报告中反复提及。事实上,在这个报告里专门有一个部分详细阐述辅导和它的应用。TWI给出了在指导“J”培训项目时,引导工厂培训师进行辅导程序的5个要点;WalterDietz在他的书中反复陈述这5个要点。

“1.给出原因和优势。
2.理解原则。
3.选择一个问题点并致力于解决该问题。
4.让他独立解决另一个问题。
5.对于好的结果和努力给出赞扬。”

TWI报告中持续给出关于在工厂环境下如何辅导员工的定义和解释。同时,它也把辅导和TWI项目直接联系起来,并强调了辅导如何支持倍增原则。

“辅导意味着帮助某人正在做的事情做的更好。”

“TWI项目和辅导的目的都不是为了解决一个问题,而是为了发展员工技能,以解决他们遇到的任何问题。

所有这些都是人与人的工作关系–你不能在电话上或者通过演讲来辅导员工。你必须和人一起工作。他的老板是最好的与他一起工作的人选。他可以演示给他如何更好的工作–而不是讽刺,解释他这次工作做好的原因,所以下次他可以同样做好…”

今天,很多公司都希望推广这个“新的”方法,提供给他们的经理们一个改善的方式领导他们的下属。正如TWI报告所揭示的,“辅导”在现代工业中并不新鲜,只是被暂时遗忘了。四大领袖不仅跟查尔斯.艾伦学到了四个阶段的方法,也在现场跟他学习了辅导的价值。

“最后,员工将把指导者看作是‘辅导者’而不是生产领班…在优秀的管理下…员工们将不惧怕提问问题,而这些问题都十分中肯;更多的讨论代替了辩论;无论指导者是否在监督,他们都会在自己岗位上尽职尽责;工作有条不紊并都很‘自然’地进行。”

艾伦描述了员工和辅导者之间理想的合作情况,和今天许多工厂尝试利用他们自己的管理和劳动力想要达到的目标。看来,艾伦和TWI已经意识到并已推广我们今天所指的组织中的“团队”精神。

由于改善带来的工作丢失

TWI集中推广发展的培训以及如何在全国范围内进行推广,但在工作方法培训发展过程中,还是有很多问题被提出。事实上,经常被问到的有三个问题,TWI对于如何回答这些问题也有标准的答案。在工厂实施改善过程中经常被问到的其中一个问题就是,“如果由于工作方法的改善而节省了一些劳动力怎么办?”TWI强调这个问题仍然是公司的责任。虽然TWI支持这个原则,他们对于这样的情况,也发表了一个标准的“建议”。

“在不断的战争情况下,我们建议:任何员工都不会因为工作方法改善而失去工作,而是受到影响转换工作岗位…”

他们的建议也是今天先进的改善研讨会标准的建议解决方法。

5W1H和5个为什么

工作方法揭开了5W1H的来源,即Why(为什么),What(什么),Where(哪里),When(什么时候),Who(谁),和How(如何)。这个方法是用来分析工作,通过提问任何操作中的问题,发展一个全新的、改善的方法来解决问题。5W1H的方法是工作方法4阶段的第二个阶段,也是老方法和新方法的转变。工作方法中的这些问问题的技巧是为了分析目前程序中的问题,从而发现更好的工作方法。

“工作方法的第一步是在基层主管之间坦诚地设计和发展一种询问的态度,问一些问题的表面现象。然后再详细的通过更深一步的问题,分析问题可能出现的原因,提出建议和解决方法。

关于使工作方法分解,为了真正的分析详细情况,我们首先问动词的问题会比较有用(动词通常是某个细节的第一个词)。例如,组装工作的分解有两个细节,‘弯腰去拿地面上的盒子’然后‘拿起螺栓。’提问的第一个程序是问‘为什么必要’。如果你问到,‘为什么一定要弯腰去拿盒子?’,答案或许就是‘为了拿盒子里的螺栓’。如果你提问关于动词的问题,问‘为什么一定要弯腰?’你就引导你考虑把装满螺栓的盒子放在工作台上的可能性。”

5W1H今天在改善方法中还被用来发现改善的空间。实际上,自从TWI将这些提问技巧归入工作方法的一部分以来就没有改变过。虽然丰田公司今天还在用5W1H的技巧,他们同时也使用一种改进版的直接解决问题的技巧,5W1H或者5个为什么和1个如何。通常,这个方法指的是5个为什么。

“当问题发生时,产生的原因如果不清楚的情况下,采取的措施也会很模糊。在丰田公司,我们有个关于5W1H的方法。这个5W1H不是传统意义上的‘who,when,where,whatandwhy’而是5个‘为什么(Why)’加上1个‘如何(How)’。这样的话,我们才可以发掘问题背后的各种真正的原因。了解问题产生的真正原因是很重要的。”

对于任何受过5个为什么培训的人,上面列出的1945年工作方法所提到的顺序是基本的流程。5个为什么是用来解决问题和作为改善方法的补充。改善方法(Kaizen)在某种意义上就是,解决问题或者工作改进。
消除浪费

作为5个为什么的延伸,工作方法是关于工作改善或者用今天的术语来说就是消除浪费。更多的关于工作分解的技巧和它是如何工作方法的4阶段方法,请参考TWI报告。如前所述,4阶段方法的大纲和改善研讨会上应用的方法很像。列出一个操作的所有细节,针对现有的工作步骤进行提问,发展新的方法(整合,重新安排,简化),并实施新的方法,这个程序是工作方法和改善研讨会都强调的程序。基本上,设定最初的标准,针对现在的标准进行提问,然后再进行改善,这就是改善的精髓.工作方法和改善的这些中心都是为了消除浪费(移除目前流程中不必要和不增加价值的活动)。

“这个改善不是通过加速而实现,而是通过消除不必要的细节。”
“使用它,直到发现更好的方法。”
或许这就是为什么MasaakiImai在他1986的著作“改善”中陈述:
“在这里,我建议将改善(KAIZEN)作为优秀管理的一个重要方法。它是贯穿日本近30年来发展的原则、系统和问题解决工具的重要方法。它的要旨是改善和做得更好。”
TWI服务公司只是推广优秀管理行为以改善生产效率。